Produktportfolio im MaschinenbauHunderte Varianten.Keine davon war je eine Entscheidung.
Neue Kundenanforderungen wurden erfüllt, indem ein bestehendes Produkt kopiert und angepasst wurde. Das sah lange nach Kundenorientierung aus. Nach einigen Jahren standen Hunderte Varianten im System, verknüpft über IF-Bedingungen, die noch zwei Leute vollständig überblickten. Das Problem war nicht die Zahl der Produkte. Es war, dass keine Produktlogik mehr dahinterstand.
- Kopieren ist die schnellste Antwort auf eine Anfrage und die teuerste auf Dauer
- Nicht die Menge der Varianten ist das Problem, sondern die fehlende Regel dahinter
- Die Analyse muss wirtschaftlich sein, nicht nur technisch: Marge vor Umsatz
- Standardisierung nimmt keine Auswahl weg. Sie ändert, woraus die Auswahl entsteht
Insight 11 von 13, Reihe E, Mandate. Der Fall ist anonymisiert. Die beiden Ergebniszahlen in Abschnitt 06 sind dokumentiert, die Zahlen im Bild sind ein Rechenbeispiel und als solches gekennzeichnet.
Jede einzelne Entscheidung war richtig.
Ein Kunde will eine Abweichung. Das nächstliegende Produkt wird kopiert und angepasst. Das geht schnell, es hält den Termin, und der Kunde bekommt genau, was er wollte. Diese Entscheidung ist für sich genommen jedes Mal richtig.
Falsch wird sie erst in der Summe. Nach einigen Jahren stehen Hunderte Varianten in den Systemen, viele davon unterscheiden sich nur geringfügig — behandelt werden sie trotzdem als eigenständige Produkte. Zusätzlich wurden sie im Konfigurator über IF-Bedingungen miteinander verknüpft. Wer eine davon ändern will, muss wissen, was noch daran hängt.
Genau das wusste zuletzt niemand mehr vollständig. Zwei Leute im Haus konnten die Logik überblicken. Alle anderen mussten fragen.
Nicht die Zahl der Produkte. Die fehlende Regel dahinter.
Ein großes Portfolio ist kein Problem, solange es eine Logik hat. Hier fehlte sie. Fünf Fragen ließen sich nicht beantworten, ohne jedes Mal neu zu recherchieren:
- Welche Varianten werden tatsächlich regelmäßig verkauft?
- Welche Optionen tragen relevant zu Umsatz oder Marge bei?
- Welche Unterschiede sind technisch notwendig — und welche historisch?
- Welche Variante existiert nur wegen eines einzelnen Kundenwunsches von damals?
- Welche Bauteile ließen sich durch ein universelles Modul ersetzen?
Solange diese fünf Fragen offen sind, lässt sich ein Portfolio nicht steuern. Das Unternehmen bearbeitete den Markt nicht mit Produktlinien, sondern reagierte auf jede Anfrage einzeln. Kleine Änderungen hatten unverhältnismäßig große Wirkung, weil niemand vorher sagen konnte, wo sie noch ankommt.
Die Folgen liefen durch die ganze Kette: Angebote brauchten Tage. Die Konstruktion war dauerhaft mit Sonderlösungen belegt. Gleichteile wurden nicht genutzt, Einkauf und Fertigung mussten Bauteile beherrschen, die dreimal im Jahr vorkamen. Lieferzeiten stiegen. Und Engineering-Kapazität floss in Produkte mit geringer Ertragskraft — also genau dorthin, wo sie am wenigsten zurückkommt.
Kopieren und Konfigurieren sehen von außen gleich aus.
Für den Kunden ist der Unterschied unsichtbar — er bekommt in beiden Fällen sein Produkt. Der Unterschied liegt darin, woraus es entsteht.
Der Punkt des Bildes ist nicht die Zahl. Es ist die Richtung der Pfeile: Links wächst die Komplexität mit jeder Anfrage, rechts wächst sie nur, wenn ein Baustein dazukommt.
Technisch allein reicht nicht. Es muss auch gerechnet werden.
Der erste Schritt war keine Konstruktionsübung, sondern eine Bestandsaufnahme über beide Seiten: was technisch zusammengehört und was wirtschaftlich trägt. Wer nur technisch aufräumt, streicht am Ende Varianten, die Geld verdienen, und behält welche, die nur elegant sind.
Aus einer Sammlung wurde wieder ein System.
Auf dieser Grundlage wurde das Portfolio neu geordnet. Sieben Schritte, in dieser Reihenfolge — die letzten beiden funktionieren nur, wenn die ersten fünf stehen:
Weniger Teile
- Selten verwendete Optionen wurden entfernt oder zusammengelegt
- Ähnliche Bauteile wurden durch universell einsetzbare Module ersetzt
- Unnötige IF-Abhängigkeiten wurden gestrichen, statt sie zu dokumentieren
Klare Regeln
- Produktlinien wurden gegeneinander abgegrenzt
- Schnittstellen zwischen den Modulen wurden festgelegt
- Zulässige Kombinationen wurden als nachvollziehbare Regel beschrieben, nicht als Kette von Ausnahmen
- Konfigurator, Zeichnungen und Abläufe wurden auf die neue Struktur gezogen
Zwei Zahlen, die aus dem Mandat stammen.
Beide Werte sind im Mandat dokumentiert. Sie gehören zu diesem Haus, dieser Produktstruktur und diesem Ausgangszustand — ein Normalwert ist keiner von beiden.
Die dritte Wirkung steht in keiner Zahl: Engineering-Kapazität, die vorher in Sonderlösungen mit schwacher Ertragskraft floss, war wieder frei. Das ist derselbe Mechanismus wie in Insight 08, nur von der anderen Seite betrachtet.
Was aus der Praxis regelmäßig gefragt wird.
Bedeutet Standardisierung, dass der Kunde weniger Auswahl hat?
Nein. Die Auswahl bleibt, sie entsteht nur anders. Vorher wurde jede Kundenanforderung durch eine eigene Variante beantwortet, die im System als eigenständiges Produkt geführt wurde. Nachher entsteht dieselbe Auswahl aus Bausteinen, die kombiniert werden dürfen. Der Kunde merkt davon nichts außer der kürzeren Angebots- und Lieferzeit. Standardisierung heißt nicht, weniger anzubieten, sondern die gewünschte Auswahl aus beherrschbaren Bausteinen bereitzustellen.
Woran erkennt man, dass ein Portfolio nicht mehr steuerbar ist?
An fünf Fragen, die sich nicht ohne neue Recherche beantworten lassen: Welche Varianten werden regelmäßig verkauft, welche Optionen tragen zur Marge bei, welche Unterschiede sind technisch notwendig, welche Variante existiert nur wegen eines alten Kundenwunsches, und welche Bauteile ließen sich durch ein Modul ersetzen. Wer bei mehr als zwei dieser Fragen erst nachsehen muss, steuert das Portfolio nicht mehr, sondern verwaltet es.
Muss man dafür Varianten streichen?
Weniger, als man denkt. Der größere Hebel liegt bei den Bauteilen, nicht bei den verkauften Varianten: ähnliche Teile durch ein universelles Modul ersetzen, unnötige Abhängigkeiten entfernen, Schnittstellen festlegen. Gestrichen werden vor allem Optionen, die in mehreren Jahren wenige Male verkauft wurden und keinen technischen Grund haben. Wer stattdessen quer durch das Portfolio kürzt, trifft mit großer Wahrscheinlichkeit auch die Varianten, die Geld verdienen.
Warum reicht eine rein technische Analyse nicht?
Weil technische Ähnlichkeit nichts darüber sagt, ob eine Variante wirtschaftlich trägt. Zwei fast gleiche Produkte können sehr unterschiedliche Margen haben, und die aufwendigste Sonderlösung ist manchmal die profitabelste. Umgekehrt sieht eine gut konstruierte Variante, die dreimal im Jahr verkauft wird, technisch völlig unauffällig aus und kostet trotzdem eine eigene Zeichnung, ein eigenes Bauteil und einen eigenen Lieferanten. Erst Technik und Zahlen zusammen ergeben eine Entscheidungsgrundlage.
Wie lange dauert eine solche Neuordnung?
Das hängt an der Zahl der Produktlinien und am Zustand der Daten, nicht an der Zahl der Varianten. Die Bestandsaufnahme ist der planbare Teil; danach entscheidet, wie sauber Stücklisten und Auftragshistorie gepflegt sind. Was sich pauschal sagen lässt: Die Analyse ist der kurze Teil, das Nachziehen von Konfigurator, Zeichnungen und Abläufen der lange. Wer die Reihenfolge umdreht und mit dem Konfigurator anfängt, bildet die alte Unordnung nur sauberer ab.
Woher dieser Fall stammt.
- [1] Mandat im Maschinenbau, mittelständisch, anonymisiert. Ausgangslage, Vorgehen und Ergebnis stammen aus einem durchgeführten Auftrag. Dokumentiert sind die beiden Ergebniszahlen in Abschnitt 06: Angebotskonfiguration von mehreren Tagen auf wenige Minuten, Lieferzeit von 24 auf 8 Wochen. Kunde, Produkt und Branche werden nicht genannt.
- [2] Die Zahlen im Bild sind ein Rechenbeispiel. 20 Kästen, 14 Bausteine, 120 Kombinationen — das illustriert den Mechanismus und ist ausdrücklich kein Messwert aus dem Mandat. Die Angabe „rund 300 Varianten“ ist eine Größenordnung, keine gezählte Zahl.
- [3] Eigene Praxis aus Produktverantwortung im Maschinen- und Pumpenbau. Die Reihenfolge der sieben Schritte in Abschnitt 05 und die fünf Analysedimensionen in Abschnitt 04 sind Erfahrungswissen, keine Norm und kein Standardverfahren.
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